Меня давно занимает ситуация, в которой отчёты становятся важнее работающего результата, а сильная команда теряет веру в возможность что-то изменить. Я несколько раз сталкивался с этим в работе. Эксперимент «Вселенная-25» помог подобрать метафору. Дальше идут мой опыт, оценки и выводы; события и суммы в этой статье не подтверждены независимой проверкой.
Эксперимент Джона Кэлхуна любят пересказывать как притчу об опасности комфорта. Мол, дай мышам всё: еду, тепло, безопасность. И они деградируют. Вывод для менеджеров звучит примерно так: «не балуйте людей».
Мне такой вывод кажется неверным. В работе я несколько раз видел ситуации, для которых «Вселенная-25» стала выразительной метафорой. Это мой опыт, а не подтверждение переноса эксперимента с мышей на людей.
Кэлхун создал идеальные условия: еда, вода, климат, никаких хищников. Но вместе с этим замкнутое пространство без возможности выйти, без эволюции норм, без приватности. Популяция сначала росла, потом начался распад: агрессия, изоляция, исчезновение родительства. И самое странное, появились, так называемые beautiful ones, «красивые». Особи, которые перестали участвовать в жизни колонии. Не агрессивные, не сломленные - просто ушедшие. Ухоженные, спокойные, абсолютно пустые. Кэлхун назвал это behavioral sink, или поведенческая воронка деградации.
Популярная интерпретация говорит: виноват комфорт.
В этой истории меня интересует другая интерпретация: система убила социальные связи. Роли размылись, контакты стали неуправляемыми, статус отделился от реального вклада. И тогда рациональной стратегией стало - не участвовать.
Поведение, которое напоминает мне эту метафору, существует. Я встречал его в нескольких крупных организациях. По этим наблюдениям нельзя судить обо всех больших компаниях.
В одной крупной ИТ-структуре, связанной с известной сетью магазинов у дома, я видел проект, затраты на который в исходной версии этого рассказа обозначил как более 20 миллионов рублей. Документы и основание этой суммы здесь не опубликованы. Из результата проекта я увидел прежде всего презентацию. Люди месяцами тратили бюджет, готовясь к следующей отчётной встрече. С моей точки зрения, подготовка к следующему отчёту и работа над тем, как выглядеть круто на слайдах, вытесняли содержательный результат. Я не могу утверждать, что другой работы не было совсем.
В одном зелёном банке команды годами создавали аналитические платформы, в работоспособности и полезности которых я сомневался. Об этом открыто говорили в курилке. Но на демо, рассказывали о сложном пути и достижениях. В разговорах, которые я слышал, многие сомневались в успехе. На отчётах руководитель продукта продолжал говорить о достижениях; мне это казалось оторванным от реальности. В той части кластера, которую я наблюдал, продолжали пользоваться Power BI, а новые платформы не стали рабочим инструментом.
В одном синем брокере масштаб был вовсе невиданным. В исходной версии этого рассказа я привёл сумму порядка 120 миллионов рублей в квартал на проекты, по которым в отчётах говорили о разработке платформы. Основание этой суммы здесь не опубликовано; её не следует читать как независимо подтверждённый итог. По моим наблюдениям, молодые разработчики, в том числе студенты, были перегружены сложностью задач и писали монолит с большим объёмом легаси. Мне не был виден согласованный план работы с этим наследием. Бюджеты выделялись, исполнитель сидел с огромной дебиторской задолженностью, и продолжал поддерживать проект, ожидая оплаты. Лояльность была моей интерпретацией его поведения, а не установленным мотивом.
«Красивые» - это не моральный упадок и не лень.
Такое поведение может быть адаптацией к токсичной системе.
Когда статус больше не связан с реальным вкладом, демонстрировать занятость может оказаться выгоднее, чем рисковать ради результата.
В эксперименте был момент, после которого система уже не могла восстановиться. В пересказах эксперимента этот этап часто описывают как необратимый. Для рабочей команды я не стал бы объявлять такую точку научно установленной. Но переживал ситуацию, в которой восстановить доверие своими действиями не смог.
Я вернулся из отпуска в команду после конфликта с моим руководителем из-за багов в релизе. По моей версии событий, он публично унижал людей, кричал, угрожал и матерился; сам я в этот момент был в отпуске. Полкоманды написали заявления на увольнение. В этом же инциденте он попытался обвинить меня.
До этого случая, команда полтора года закрывала все задачи в срок, иногда раньше. Процессы работали как часы. Люди были сплочены.
Я провёл все возможные 1-to-1, подключил HR, разговаривал с каждым. Ничего не сработало. Люди говорили, что не верят в изменения. Последующие события, как я их видел, не помогли это доверие восстановить. В течение полугода все разошлись. Я сам поймал такую демотивацию, что привлёк службу внутрикорпоративных расследований и прокуратуру. В итоге конфликт завершился выплатой мне денег. Обстоятельства разбирательства здесь описаны только с моей стороны.
Для меня тревожный сигнал потери доверия возникает, когда люди перестают верить, что что-то можно исправить. Он требует внимания ещё до агрессии и открытых конфликтов.
В нескольких крупных компаниях я с первых дней сталкивался со средой, давление которой переживал очень тяжело. Я научился не ждать пока среда изменится сама и начинал встраивать противоядие.
Чайные церемонии - встречи в формате «что ты сделал за спринт как человек, а не как роль». Какие фильмы смотрел, какую песню написал, пробежал ли марафон. Звучит несерьёзно, но работает серьёзно. Людям важно увидеть друг в друге людей, а не функции.
Лекции и спикеры про стресс и культуру. Что баг - это не катастрофа, а урок. Что давить людей контрпродуктивно. Геймификация, общий враг - иногда буквально выбирали конкурента, «воюем против», чтобы появился азарт там, где ничто другое не цепляло. Совместные события за пределами офиса - близость рождается не на планёрках.
Полностью спроектировать среду мне ещё ни разу не удавалось. Честно говоря, я не ставил себе такой задачи явно. Но теперь понимаю: это и есть главная задача.
Люди живые. Это звучит банально, но в управлении об этом забывают постоянно.
В моменте реально может не быть мотивации делать задачи с той скоростью, которую видит бизнес-заказчик. Это не саботаж, это реальность. Которую нужно закладывать, как риск. Важно понимать, насколько каждый замотивирован прямо сейчас. Есть ли шанс справиться с кризисом текущим составом, или нужна перестройка.
Важно показывать пример. Но не брать всю ответственность на себя, а показать команде, что мы можем побеждать, можем гордиться работой, можем ошибаться и не падать, а быстро делать выводы и расти. Нужно искать топливо для амбициозных целей внутри коллектива. И защищать этот коллектив от давления руководства, от нападок смежных команд, от системных правил и привычек, которые могут мешать ему работать и расти.
«Вселенная-25» - это не про комфорт, а про то, что системы умирают, когда людям внутри них больше незачем быть людьми.
Доказательный менеджмент начинается не с мотивационных речей.
Он начинается с вопроса: какую среду я строю прямо сейчас?
Источник метафоры и границы рассказа
John B. Calhoun, Death Squared, 1973. Исследование посвящено мышам. Связь с управлением командами в этом тексте является моей аналогией. Эпизоды из компаний, суммы и оценки сохранены как авторский рассказ; документы и позиции других участников здесь не опубликованы.