我一直关注这样一种情况：汇报变得比真正起作用的成果更重要，而一支强大的团队不再相信自己能改变什么。我在工作中多次遇到过这种情况。“25 号宇宙”实验帮我找到了一个比喻。下面是我的经历、评价和结论；本文中的事件和金额未经独立核实。
人们喜欢把约翰·卡尔霍恩的实验讲成一个关于安逸危险的寓言：给老鼠一切，食物、温暖、安全，它们就会退化。给管理者的结论大致是：“不要惯着人。”
这个结论在我看来不对。我在工作中多次见过一些情形，“25 号宇宙”成了一个生动的比喻。这是我的个人经验，并不证明可以把老鼠实验的结果直接套用到人类身上。
卡尔霍恩创造了理想条件：食物、水、适宜的气候，没有天敌。但与此同时，空间是封闭的，无法离开，行为规范无法演变，也没有私密空间。种群起初增长，随后开始瓦解：攻击、孤立、育幼行为消失。最奇怪的是，出现了所谓的 beautiful ones，即“美丽者”。这些个体不再参与群体生活。不攻击，也不像被击垮了，只是退出了。毛发整洁、安静，却完全空洞。卡尔霍恩将其称为 behavioral sink，也就是行为退化的漩涡。
常见的解读是：错在安逸。
在这个故事里，我更关注另一种解读：系统摧毁了社会联系。角色变得模糊，互动变得无法管理，地位与实际贡献脱节。于是，不再参与成了理性策略。
让我联想到这个比喻的行为确实存在。我在几家大型组织中遇到过，但不能凭这些观察去判断所有大公司。
在一家与知名社区便利店连锁有关的大型 IT 机构，我见过一个项目，在原版叙述中，我将其花费写为超过 2000 万卢布。相关文件及这一金额的依据并未在此公开。我看到的项目成果主要是一份演示文稿。人们花了几个月消耗预算，准备下一次汇报会。在我看来，准备下一次汇报、琢磨如何在幻灯片上显得厉害，挤占了实质性成果。我不能断言完全没有其他工作。
在某家绿色银行，一些团队花了数年建设分析平台，而我对这些平台能否正常工作、是否有用持怀疑态度。大家在吸烟区公开讨论这些问题。但在演示会上，讲的却是艰难的历程和取得的成就。在我听到的谈话中，许多人对成功表示怀疑。产品负责人在汇报时仍继续讲述成果；在我看来，这与现实脱节。在我所观察到的集群部分，大家仍在使用 Power BI，新平台没有成为实际工作工具。
在某家蓝色券商，规模更是前所未见。在原版叙述中，我写到每季度约有 1.2 亿卢布用于一些在汇报中被描述为平台开发的项目。这个金额的依据并未在此公开，不应将其视为经过独立核实的总额。据我观察，包括学生在内的年轻开发者承受着超出能力的任务复杂度，正在编写一个包含大量遗留代码的单体系统。我没有看到针对这些遗留问题的统一处理计划。预算已经拨出，承包方却背着巨额应收账款，仍在等待付款的同时维持项目。“忠诚”是我对其行为的解读，并非已被证实的动机。
“美丽者”并不意味着道德败坏或懒惰。
这种行为可能是在适应一个有毒的系统。
当地位不再与实际贡献挂钩时，表现得很忙，可能比为了成果而冒险更有利。
实验中有一个节点，过了之后系统就再也无法恢复。人们在转述实验时，经常将这一阶段描述为不可逆。对于工作团队，我不会声称科学已经证实存在这样的节点。但我确实经历过一种情况，无论我怎么做，都无法重建信任。
我休假回来时，团队刚因一次发布中的缺陷与我的上级发生过冲突。按照我了解的情况，他当众羞辱团队成员，大喊大叫、威胁、爆粗口；当时我本人正在休假。半个团队递交了辞呈。在同一事件中，他还试图把责任推给我。
在那之前，团队连续一年半按时完成所有任务，有时还提前完成。流程像钟表一样准确运转，大家也很团结。
我进行了所有能做的一对一沟通，请人力资源介入，和每个人谈过。都没有用。大家说，他们不相信会有改变。在我看来，之后发生的事情也未能帮助恢复信任。半年内，所有人都离开了。我自己也受到严重打击，以至于找来了公司内部调查部门和检察机关。最后，冲突以我收到一笔款项而结束。有关调查处理的情况，这里仅从我的立场叙述。
对我而言，当人们不再相信事情能够被修复时，就是信任流失的警讯。在出现攻击行为和公开冲突之前，就应该重视这一信号。
在几家大公司中，从入职最初几天起，我就遇到了让我难以承受的环境压力。我学会了不再等待环境自行改变，而是主动加入解药。
茶会：围绕“这个迭代里，作为一个人，而不是一个岗位，你做了什么”来交流。看了哪些电影，写了什么歌，有没有跑马拉松。听起来不太严肃，但作用很实在。人们需要看见彼此是人，而不仅是职能。
组织有关压力和文化的讲座，邀请分享者。说明缺陷是一堂课，而不是灾难；压迫人只会适得其反。引入游戏化和共同对手，有时我们真的会选一家竞争对手，定下“我们要和它较量”，在其他方式都无法激发兴趣时，找回干劲。一起参加办公室之外的活动，因为亲近感不是在例会上产生的。
我还从未成功地完整设计过一个环境。坦白说，我以前也没有明确把它当成任务。但现在我明白了：这才是首要任务。
人是活生生的。听起来像常识，但管理中却总是忘记这一点。
在某个时刻，人们确实可能没有足够的动力，以业务方期望的速度完成任务。这不是蓄意破坏，而是现实，需要作为风险纳入考虑。必须了解每个人此刻的动力水平，判断现有团队是否有机会渡过危机，还是需要重新调整结构。
以身作则很重要。但不是把所有责任都扛到自己身上，而是让团队看到：我们能够赢，能够为工作自豪，能够犯错而不垮掉，能够迅速总结、继续成长。要在团队内部寻找支撑远大目标的动力，也要保护团队，抵御管理层的压力、相邻团队的攻击，以及那些可能妨碍团队工作和成长的制度规则与习惯。
“25 号宇宙”讲的不是安逸，而是当系统中的人不再有理由保持人的状态时，系统就会走向死亡。
循证管理并不是从励志演讲开始的。
它始于一个问题：我此刻正在建立怎样的环境？
比喻的来源与本文的边界
John B. Calhoun，《Death Squared》，1973 年。这项研究的对象是老鼠。本文与团队管理的联系属于我个人的类比。公司中的事件、金额和评价均作为作者个人叙述保留；相关文件及其他参与者的立场并未在此公开。