人们喜欢把约翰·卡尔霍恩的实验讲成一个关于安逸危险的寓言：给老鼠一切，食物、温暖、安全，它们就会退化。给管理者的结论大致是：“不要惯着人。”
这个结论是错的。我知道为什么。因为我曾从内部见过真正的“25 号宇宙”，而且不止一次。
卡尔霍恩创造了理想条件：食物、水、适宜的气候，没有天敌。但与此同时，空间是封闭的，无法离开，行为规范无法演变，也没有私密空间。种群起初增长，随后开始瓦解：攻击、孤立、育幼行为消失。最奇怪的是，出现了所谓的 beautiful ones，即“美丽者”。这些个体不再参与群体生活。不攻击，也不像被击垮了，只是退出了。毛发整洁、安静，却完全空洞。卡尔霍恩将其称为 behavioral sink，也就是行为退化的漩涡。
常见的解读是：错在安逸。
真正的原因却是：系统摧毁了社会联系。角色变得模糊，互动变得无法管理，地位与实际贡献脱节。于是，不再参与成了理性策略。
“美丽者”确实存在。我见过。公司越大，他们就越多。
在一家与知名社区便利店连锁有关的大型 IT 机构，我见过一个花费超过 2000 万卢布的项目。项目的成果，就是介绍这个项目的演示文稿。人们花了几个月消耗预算，准备下一次汇报会。没有真正的工作，只有为下一次汇报做准备，只有琢磨怎样在幻灯片上显得厉害。
在某家绿色银行，负责分析平台的团队花了数年开发明知行不通的产品。大家在吸烟区公开谈论这一点。但在演示会上，讲的却是艰难的历程和取得的成就。团队里没有人相信会成功。只有产品负责人在汇报时假装他们的存在是有意义的。整个集群其实都在用 Power BI，根本不理会他们。
在某家蓝色券商，规模更是前所未见。每季度约有 1.2 亿卢布流向一些项目，汇报中说是在开发平台。实际上，被任务难度吓住的学生们东拼西凑地编写着一个单体系统，里面有大量谁也不知道该怎么处理的遗留代码。预算已经拨出，承包方却背着巨额应收账款，但出于忠诚，仍相信对方会付款，并勉强维持着项目。
“美丽者”并不意味着道德败坏或懒惰。
这是一种对有毒系统的理性适应。
当地位不再与实际贡献挂钩时，唯一聪明的策略就是显得很忙，同时避免冒险。
实验中有一个节点，过了之后系统就再也无法恢复。即使移除所有负面因素，种群也无法复苏。我在现实中见过这样的节点。
我休假回来后发现，我不在期间，因为一次发布中的缺陷，我的上级当众羞辱团队成员，大喊大叫、威胁、爆粗口。半个团队都递交了辞呈。在同一事件中，他还试图把责任推给我。
在那之前，团队连续一年半按时完成所有任务，有时还提前完成。流程像钟表一样准确运转，大家也很团结。
我进行了所有能做的一对一沟通，请人力资源介入，和每个人谈过。都没有用。大家不相信事情会改变，而他们是对的。半年内，所有人都离开了。我自己也受到严重打击，以至于找来了公司内部调查部门和检察机关。最后，对方给了我一笔钱，把冲突压了下去。
无法回头的信号，不是攻击性或冲突，而是人们不再相信任何事情能够被修复。
每次加入大公司，我都会进入一种从第一天起就试图击垮我的环境。我学会了不再等待环境自行改变，而是主动加入解药。
茶会：围绕“这个迭代里，作为一个人，而不是一个岗位，你做了什么”来交流。看了哪些电影，写了什么歌，有没有跑马拉松。听起来不太严肃，但作用很实在。人们需要看见彼此是人，而不仅是职能。
组织有关压力和文化的讲座，邀请分享者。说明缺陷是一堂课，而不是灾难；压迫人只会适得其反。引入游戏化和共同对手，有时我们真的会选一家竞争对手，定下“我们要和它较量”，在其他方式都无法激发兴趣时，找回干劲。一起参加办公室之外的活动，因为亲近感不是在例会上产生的。
我还从未成功地完整设计过一个环境。坦白说，我以前也没有明确把它当成任务。但现在我明白了：这才是首要任务。
人是活生生的。听起来像常识，但管理中却总是忘记这一点。
在某个时刻，人们确实可能没有足够的动力，以业务方期望的速度完成任务。这不是蓄意破坏，而是现实，需要作为风险纳入考虑。必须了解每个人此刻的动力水平，判断现有团队是否有机会渡过危机，还是需要重新调整结构。
以身作则很重要。但不是把所有责任都扛到自己身上，而是让团队看到：我们能够赢，能够为工作自豪，能够犯错而不垮掉，能够迅速总结、继续成长。要在团队内部寻找支撑远大目标的动力，也要保护团队，抵御管理层的压力、相邻团队的攻击，以及一个默认就会将它碾碎的系统。
“25 号宇宙”讲的不是安逸，而是当系统中的人不再有理由保持人的状态时，系统就会走向死亡。
循证管理并不是从励志演讲开始的。
它始于一个问题：我此刻正在建立怎样的环境？